青山物語(yǔ),新晉網(wǎng)紅餐飲

餐飲屆從來(lái)不缺少網(wǎng)紅,從鼻祖黃太吉、雕爺牛腩、到喜茶、瑞幸咖啡等各類(lèi)新晉網(wǎng)紅“品牌”,每天都有新網(wǎng)紅品牌出現(xiàn),每天都有“網(wǎng)紅”品牌被遺忘或死掉。如何避免“網(wǎng)紅日料“曇花一現(xiàn)”的宿命,成了“青山物語(yǔ)們”不得不面對(duì)的共同命題。

青山物語(yǔ)已經(jīng)火了快1年了,在壽命普遍只有6個(gè)月(甚至更短)的網(wǎng)紅餐飲行業(yè)中,這并不多見(jiàn)。

 

 

但青山物語(yǔ)還能火多久?說(shuō)不準(zhǔn)。

顯而易見(jiàn)的事實(shí)是,其近一個(gè)多月的三次大動(dòng)作:

1.壓縮12款拉面為9款,繼續(xù)加碼研發(fā)網(wǎng)紅拉面口味;

2.全面升級(jí)日式活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn),邀請(qǐng)林元暉(GenkiHayashi)負(fù)責(zé)青山物語(yǔ)文化策略單元;

3.邀請(qǐng)更多日代、日企員工、日本使節(jié)、在華日僑用戶等重度“正宗”日料偏好者到店品鑒。

頻繁嘗試新活動(dòng)的背后,很有可能是青山物語(yǔ)作為一個(gè)“網(wǎng)紅”品牌自身的焦慮,或者說(shuō)青山物語(yǔ)是在對(duì)抗/避免這種“網(wǎng)紅”品牌普遍的命運(yùn),進(jìn)而希望通過(guò)快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和文化場(chǎng)景創(chuàng)新,持續(xù)刺激消費(fèi)者,以期能持續(xù)“火”下去。

拓展日料邊界的背后

青山物語(yǔ)的焦慮是有跡可循的。

2019年,青山物語(yǔ)開(kāi)始真正走紅日料圈,最火的時(shí)候,青島日料日代群一度炸群,每個(gè)長(zhǎng)達(dá)一年不曾去日本的代購(gòu),都要去青山物語(yǔ)吃一碗最正宗的拉面;甚至連平日的會(huì)員活動(dòng)小禮品也曾被黃牛炒到翻倍。憑借排隊(duì)效應(yīng)和在社交媒體的頻繁刷屏,青山物語(yǔ)迅速成為一家網(wǎng)紅店。

趁著熱度青山物語(yǔ)也加快了擴(kuò)張速度,甚至擴(kuò)大門(mén)店面積,以滿足更多顧客的需求。從原有的100平米小店,已經(jīng)拓展到600平米的旗艦店。官方數(shù)據(jù)顯示,截至目前青山物語(yǔ)擁有高粘度粉絲3萬(wàn)人,主要分布在北上深青成,在尚未開(kāi)放任何加盟和分店之下是難能可貴的。

不過(guò)時(shí)至今日,青山物語(yǔ)熱度明顯不如之前,最直接的一個(gè)感官差距是,如今除非重要節(jié)日或活動(dòng)日,否則不經(jīng)預(yù)定到店即可買(mǎi)到一碗拉面和其他日料。另一個(gè)數(shù)據(jù)是,根據(jù)青山物語(yǔ)大中華區(qū)總經(jīng)理姜女士在2020年11月一次接受媒體采訪時(shí)所透露,其門(mén)店平均出面量近800份/天,這比4個(gè)月前最火時(shí)的1500碗/天的量,直降一半。

當(dāng)然這與青山物語(yǔ)自身門(mén)店開(kāi)始對(duì)線下“第三空間”的重視不無(wú)關(guān)系。但不爭(zhēng)的事實(shí)是,“紅”如青山物語(yǔ),作為網(wǎng)紅帶來(lái)的光環(huán)在減弱,與此同時(shí),他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們和跟隨者們正在緊追而上。

2016年開(kāi)始,以地道食材和日本直引的日料體系,逐漸取代以本土

 

 

自制的上代日料,受到消費(fèi)者的喜愛(ài)。而隨著資本競(jìng)相入局,新品牌如雨后春筍般順勢(shì)而起,日料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也愈趨激烈。

除了同行競(jìng)爭(zhēng),青山物語(yǔ)還要面臨其他網(wǎng)紅品牌的跨界之戰(zhàn),比如陳赫的集賢莊、工體行運(yùn)打邊爐......

這一切信號(hào)都在倒逼著青山物語(yǔ)加速全文化場(chǎng)景的布局。面對(duì)注重體驗(yàn)、忠誠(chéng)度不高、又容易沖動(dòng)消費(fèi)的年輕群體,保持產(chǎn)品持續(xù)不斷地創(chuàng)新,文化場(chǎng)景不斷的創(chuàng)新,至少總能吸引一波人來(lái)嘗鮮。

作為曾經(jīng)投出過(guò)周黑鴨、奈雪の茶、江小白、鮑師傅等眾多餐飲品牌的投資機(jī)構(gòu),在天圖投資管理合伙人潘攀看來(lái),從為客戶創(chuàng)造價(jià)值的角度來(lái)看,品牌嘗試創(chuàng)新的核心其實(shí)是為了給消費(fèi)者提供更多“可選擇的價(jià)值”,而不能僅僅從產(chǎn)品定位看,糾結(jié)于“具體提供了什么東西”。

光環(huán)褪去,“青山物語(yǔ)們”如何續(xù)命?

不過(guò)要從“網(wǎng)紅”品牌成為星巴克這樣的“長(zhǎng)紅”品牌,持續(xù)吸引客戶來(lái)消費(fèi),保持產(chǎn)品的創(chuàng)新力只是其一,“青山物語(yǔ)們”需要做的事情還有很多。

2016年前后被譽(yù)為新日料的元年,除青山物語(yǔ)之外,很多品牌成立時(shí)間均在2015年之后。中國(guó)產(chǎn)業(yè)研究院關(guān)于《2019年新式日料行業(yè)市場(chǎng)前景研究報(bào)告》顯示,相較傳統(tǒng)日料品牌新式日料主要呈現(xiàn)出6大明顯特征:

強(qiáng)調(diào)健康品質(zhì)的進(jìn)口食材為主,+醬汁、+古法工藝、+特色清酒、......+更多時(shí)尚、考究的原料;

品牌形象特別注重顏值;

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、迭代迅速;

選擇入駐熱鬧的商場(chǎng)或臨街而立;

客單價(jià)格普遍不低;

喜歡運(yùn)用系媒體進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)與傳播。

正是因?yàn)樽プ×水?dāng)下年輕消費(fèi)群體對(duì)日料更輕食、更時(shí)尚、更健康、更好玩、更好看等的體驗(yàn)需求,及對(duì)新技術(shù)、新工具等互聯(lián)網(wǎng)新媒體的靈活運(yùn)用,使得很多品牌一經(jīng)推出就成為當(dāng)之無(wú)愧的“網(wǎng)紅”。

在品牌打造初期,網(wǎng)紅化能夠幫助品牌獲取更多的關(guān)注和流量,不可謂不是一種很好的低成本的獲客方式。然而“曇花一現(xiàn)”似乎是餐飲網(wǎng)紅們的宿命,從網(wǎng)紅餐飲鼻祖黃太吉到各類(lèi)新晉網(wǎng)紅,每天都有新網(wǎng)紅品牌出現(xiàn),每天也有網(wǎng)紅品牌被人遺忘或死掉。有媒體統(tǒng)計(jì),一般一個(gè)網(wǎng)紅品牌的生命周期只有6個(gè)月至1年的時(shí)間,甚至更短。

 

 

究其原因,其中品類(lèi)的單一性和制作的高度可復(fù)制性是很大的原因。不難理解,比如在新日料領(lǐng)域,其吸引的就是偏年輕化的消費(fèi)群體,年輕消費(fèi)群體更注重體驗(yàn),也容易因沖動(dòng)而消費(fèi)。在用戶忠誠(chéng)度本就不高的情況下,如果品牌自身品類(lèi)拓展的速度趕不上消費(fèi)者興趣回落的速度,那么品牌的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)大大減弱。

此外,很多企業(yè)在價(jià)值取舍上,往往想的只是如何做噱頭、賺快錢(qián),從而忽略了產(chǎn)品本身和品牌的長(zhǎng)期價(jià)值。當(dāng)脫離了常規(guī)的商業(yè)本質(zhì),沒(méi)有強(qiáng)有力的產(chǎn)品壁壘,這類(lèi)網(wǎng)紅品牌自然也就很容易曇花一現(xiàn)。

反過(guò)來(lái)說(shuō),一個(gè)網(wǎng)紅品牌要達(dá)到“長(zhǎng)紅”,需要跨越哪些障礙?

顯然用顏值和營(yíng)銷(xiāo)手段吸引消費(fèi)者只是第一步。作為一家專(zhuān)注大消費(fèi)的投資機(jī)構(gòu),回溯過(guò)往的投資案例,潘攀認(rèn)為綜合來(lái)看至少還需要同時(shí)做到以下四點(diǎn):

第一,持續(xù)性地創(chuàng)新。不管是產(chǎn)品的創(chuàng)新還是商業(yè)模式的創(chuàng)新。不一定所有的創(chuàng)新都會(huì)對(duì),但不要怕試錯(cuò),創(chuàng)新的目的是試圖給客戶提供更多有價(jià)值的體驗(yàn)和驚喜。

第二,保持產(chǎn)品的品質(zhì)和穩(wěn)定性,產(chǎn)品本身還是消費(fèi)者決定是否長(zhǎng)期消費(fèi)的關(guān)鍵。

第三,用消費(fèi)者更容易接受的方式,讓品牌和消費(fèi)者保持高頻度的長(zhǎng)期溝通。

最后,是供應(yīng)鏈生態(tài)的建立。

此外潘攀建議,最好不要過(guò)早地采用加盟方式擴(kuò)張門(mén)店。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)自身在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、終端門(mén)店等的管理能力還不夠成熟的情況下,這是一個(gè)非常傷害品牌的事情。

在潘攀看來(lái),企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的第一個(gè)邏輯應(yīng)該是先把品牌做起來(lái),而不是賺錢(qián)。“如果奈雪開(kāi)加盟店,很快就能賺很多錢(qián),但這個(gè)事情是無(wú)法持續(xù)和長(zhǎng)久的,所以我們?cè)谠缙趯?duì)加盟這個(gè)事還是挺忌諱的。”

而對(duì)于新式日料的未來(lái),潘攀還是表現(xiàn)出了極大的樂(lè)觀。從目前日料的滲透率來(lái)看,中國(guó)市場(chǎng)還處在比較低的水平。而未來(lái)除了滲透率進(jìn)一步提高,向頭部品牌集中也是必然趨勢(shì),夫妻店會(huì)越來(lái)越困難。此外在他看來(lái),下沉和出海也是兩個(gè)很大的機(jī)會(huì)。

“在中國(guó)的三大餐飲類(lèi)目,火鍋、燒烤和日料,只有日料還沒(méi)有出現(xiàn)全國(guó)代表性的品牌,原來(lái)可能需要30-50年才能出一個(gè)小龍坎,但在新日料領(lǐng)域,隨著資本的助力和資源的整合,相信這個(gè)時(shí)間會(huì)大大縮短。”潘攀說(shuō)。

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